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干掉書店的互聯網公司開實體書店,如何做到坪效是傳統書店3倍?
2019-12-27 16:06:36來源:閱讀:1

一直以來,大家都認為,亞馬遜以互聯網賣書的模式,干掉了很多傳統的書店。然而,2015年,這家干掉了傳統書店的互聯網公司卻開起了實體書店,并且不到一年半的時間,就實現了盈虧平衡。

在高維學堂的《向亞馬遜學用戶經營》課堂上,張思宏老師就為我們揭秘了亞馬遜書店經營的獨到之處。


亞馬遜線下書店如何賣書?


為了節省空間,傳統書店將書的擺放都是書脊朝外,讀者要把書取出來才能看到封面。想象一下,當你走近一家書店,一眼瞄過去,發現一本書《極簡關系》,呃,看起來有點意思,然后你把它抽出來,打開一看,翻一翻,發現沒啥意思,再把它塞回去。

所以,如果讀者不買這本書,那么把它抽出來打開再放回去的動作,能不能創造價值?自然不能。

那么,傳統書店為什么要這么擺放圖書?

因為對線下書店來講,房租太貴,要想生存,最關鍵的就是坪效。所以,他們恨不得把每一個角落都塞滿書。只有這樣,才能提高利用率,創造盡量多的利潤。

但是,亞馬遜不是這樣的。它是怎么賣書的呢?

亞馬遜的書店,不管從哪一個角度看,書都是擺得稀稀拉拉的,間隔很寬,所有的圖書全部是封面沖著消費者的,一目了然。


干掉書店的互聯網公司開實體書店,如何做到坪效是傳統書店3倍?

亞馬遜書店

它為什么這么做呢?難道它的房租不高嗎?

其實,亞馬遜的邏輯是,這樣可以減少用戶的費力度。您不要覺得這只是一個擺放方式的不同,其實它的內在邏輯是不一樣的。

亞馬遜書店的書目分類也不一樣。

傳統的書店是不是都是分類擺放的?比如說文學類的放一起,經濟類的放一起。我第一次去亞馬遜位于西雅圖的書店,我也是按照這種原則去找書的。

因為我想買一本國內不讓出版禁書,所以按照我的原來的經驗,我覺得應該去找外文圖書。對于老外來講,中文當然是屬于外文圖書。

然而,當我進去轉了一圈,發現它的圖書沒有分類,都是亂的,一開始進去是懵的。但是轉了兩圈之后,我才發現它是有規律的,但它的規律跟傳統書店不一樣。

亞馬遜書店的書是有分類,但是它的分類不是按照傳統的分類方法,它是按照內在邏輯。比如,所有被標為4.8星級別以上的圖書,全部都放在這。再比如,所有喜歡《從0到1》這本書的人,可能會喜歡同某一類書,它就全擺在一起了。

你可能會說,亞馬遜憑什么知道我喜歡什么?大家不要忘記了,亞馬遜是一家有著海量線上數據的公司,這是它的核心競爭。

即使它開線下書店,也要把它的核心競爭力發揮到極致。

亞馬遜把線上賣書的邏輯和體驗移植到了線下。比如,每一本圖書的下面都有一張小卡片。小卡片上印的是什么?是在亞馬遜網上被評選為最有幫助的評論。

大家在網上買東西,什么是對你們做購買決定最有幫助呢?當然是評論。所以亞馬遜就把被評為最有幫助的評論挑出了,打印好放在每一本書的下面,幫助讀者快速做出決策,這個是不是很便利?


干掉書店的互聯網公司開實體書店,如何做到坪效是傳統書店3倍?

亞馬遜書店

亞馬遜一共開了四五家這樣實驗性書店,雖然它的圖書只有傳統書店的四分之一左右,但它的坪效是傳統書店的2-3倍。

現在我們再看看買單。亞馬遜是怎么付款的?亞馬遜的每一本圖書都有一個條形碼,直接掃描就可以買單了,而且價格跟亞馬遜網站上的價格一樣,而且這個價格是變動的。

買完以后,你可以直接帶走,當然你也可以讓它送到你家里。

想象一下,比如你跟朋友一起逛街,剛好進去書店轉了一下,又剛好看上了一本書。但是,拿著書逛街特別不方便,怎么辦?簡單。拿出手機掃一下,然后書直接送到家里。

所以這叫什么?在保證愉悅體驗感的同時,不犧牲網購的時效性和便利性。

還記得我們提過的哪個亞馬遜的飛輪理論嗎?

亞馬遜創始人杰夫·貝索斯認為,在亞馬遜的增長飛輪里,當用戶體驗更好的時候,平臺流量自然增加;而更多的流量會吸引更多賣家,這樣消費者就能選擇更多更豐富的產品,以及獲得更方便的服務,從而進一步提升用戶體驗。

隨著飛輪的不斷成長,亞馬遜的運營成本會被分攤,成本結構將會更加合理,這樣又可以將省下來的錢返還給消費者,形成低價,而低價作為提升用戶體驗的另一個重要因素又會推進飛輪的成長。

亞馬遜把書直接面對用戶,這就是便利性。亞馬遜直接把線上最有用的評價挑出來,幫助用戶快速做出購買決策,這些都是解決它的便利性和體驗。

所以,雖然它的圖書館擺得稀稀拉拉的,但成交率遠高于傳統書店。

用戶主權時代


在用戶主權時代,話語權已經轉移到用戶手中,企業必須順應這種變革,永遠把用戶放在價值鏈的中心和出發點,否則就會被淘汰。

互聯網時代最大的改變,就是在技術和經濟上,它預示著用戶主權的時代已經來臨。

用戶主權時代有三個特征:

第一,你是對你的產品、渠道商負責,還是對你的用戶負責?

第二,客戶忠誠度是個偽命題。

很多企業都說,要培養這些客戶的忠誠度,要讓客戶忠誠于我們企業,忠實于我們這個品牌。

我覺得這是很扯的一個概念。一個企業如果想通過培養客戶的忠誠度來建立護城河,來建立壁壘,我覺得從思維方式上錯誤的。

因為客戶沒有必要對你忠誠,如果你不能夠給他們創造價值,如果你只想通過促銷活動、會員體系去捆綁他們,來培養他們對你的忠誠度,這根本就是一種癡心妄想。

在用戶主權時代,我們應該轉換思路,應該主動把用戶拉進你的生意圈當中,讓用戶驅動企業甚至行業的變革。

第三,話語權已經轉移到用戶手中。

互聯網經濟和技術規律,讓我們步入用戶主權時代。如果不變革,就只有死路一條。這個世界的游戲就是這么殘酷。

在一家賣紙質書的線下店里推電子書,這兩種產品就是互相打架的。消費者如果買了電子書,他就不會再買你的紙質書了,對不對?為什么亞馬遜要把兩個互相打架的產品放在一起,因為它要打通一種多場景的閱讀體驗。

因為它已經知道,用戶的閱讀習慣和行為已經改變,由原來的看紙質書發展到聽,發展到看電子版,消費者行為已經發生改變了。

前兩年亞馬遜投資拍了一部電影《海邊的曼切斯特》,后來還獲得了奧斯卡獎。


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亞馬遜海報


我去的時候碰巧就是電影獲獎的時候,亞馬遜專門開辟出了一個小角落,展示所有跟《海邊的曼徹斯特》相關的閱讀內容,在一個小小的角落當中,聽的,讀的,看的,所有內容一網打盡。

看到了嗎?在一個小小的角落里,把用戶需要的所有解決方案都提供給他,這就是亞馬遜想做的事。至于用戶選什么,不去干預他,讓他自己去選。

這就是用戶思維,這就是反向驅動設計的產品。

即便這些產品之間是相互打架的,但是這種多場景的整體解決方案,只要能讓顧客滿意,一樣可以賺錢。

這其實就是亞馬遜的用戶反向驅動,這個商業流程設計反映得最明顯。“從用戶出發,然后反向驅動企業的創新和改革。”這也是亞馬遜創始人杰夫·貝佐斯最重要的理念之一。

總結


最后,我們對這個案例做一個總結。如果以用戶的視角來重新定義價值,我覺得亞馬遜的線下書店的價值在于:

第一,到底是想提升對品牌的認知,還是想做對購買的促進?

什么叫做對購買的促進?如果你要做對購買的促進,提升你的成交率,那么你就一定就是各種促銷打折,什么買一百送五十、限時搶購、買二送一等到,給店里服務員各種考核的KPI,什么轉化率、翻臺率等等。

但如果你只是做對品牌的認知,你就可以做到線上線下同質同價,用戶想哪里買就哪里買,你就會更關注用戶的便利性以及他的體驗。

很顯然,亞馬遜是注重品牌的認知,而不是為了促進購買。

第二,線上線下的整合。

對亞馬遜來講,它的核心競爭就是數據,就是海量用戶數據。所以線上線下真正應該整合不是渠道,不是說開了一個書店,就多了一種銷售的渠道,多了一些新的用戶。他更關注的是整體,是怎樣為用戶提供更便利的用戶體驗。

第三,以賣家為中心,還是以讀者為中心?

如果是以賣家為中心,那么你一定就像傳統書店那樣,追求坪效最大化,然后都是書脊面向用戶。就可能就少開收銀臺,因為可以省人工。

但如果你要是以讀者為中心,以用戶為中心,你就應該像亞馬遜那樣,給用戶提供多場景的解決方案,愛上哪買就哪里買,這才是最佳的用戶體驗。


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亞馬遜創始人貝索斯


當然,回到原點,我們可以用亞馬遜創始人杰夫·貝佐斯的一句話來解釋:“我們不是通過賣東西賺錢的,我們是通過給用戶提供好的、不好的信息,從而幫助用戶做出一個對他有益的購買決定而賺錢的。”■

注:此文出自于高維學堂——科學創業,少走彎路。

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